Gerencia financiera fraccional
Dirección financiera senior presente los días que hace falta: caja proyectada, márgenes por línea, criterio para comprometer capital y orden en la mesa donde eso se decide.
Conversación de 30 minutos · Sin costo · Diagnóstico financiero inicial en 30 días
Asignación de capital, año contra año
Casi nadie decide desde cero. Se decide desde la cifra del año pasado.
Vendux, «10 Numbers on Fractional Executives», 2026. El mercado global de ejecutivos fraccionales se estima en US$ 5.700 millones, creciendo 14% anual.
El punto de quiebre
Hay un tamaño en el que la contabilidad deja de alcanzar: cuando las decisiones de capital ya son grandes, pero la estructura todavía no justifica un gerente de finanzas de tiempo completo.
Se reconoce por tres señales. La caja se administra por saldo bancario y no por proyección. Nadie sabe con certeza qué línea de negocio gana plata después de repartir costos indirectos. Y las inversiones se aprueban con el entusiasmo de quien las propone, sin un caso base con el cual compararlas.
El costo de ese vacío no aparece en una factura. Aparece en capital comprometido en el lugar equivocado, y se descubre dos o tres años después.
Doce meses de una empresa que creció 38%
La utilidad subió todos los trimestres. La caja hizo lo contrario.
Qué es
No es una asesoría que entrega un informe y se va. Es dirección financiera con responsabilidad sobre resultados: alguien que arma la proyección de caja, define la política de asignación de capital, prepara el directorio y responde por lo que propuso.
La diferencia con un CFO de planta no está en la altura del rol, sino en la dedicación. Su empresa paga los días que ocupa, no doce sueldos al año.
Qué hace
La secuencia importa. Un tablero impecable no sirve si el criterio con que se aprueban las inversiones sigue siendo la convicción de quien las presenta.
Lo concreto que queda instalado en la empresa, y que sigue funcionando aunque nosotros no estemos:
En qué nos diferenciamos
Los datos hoy son abundantes y baratos. Lo escaso es el criterio en el momento exacto en que se compromete capital.
Por eso la gerencia fraccional de Hyperion incorpora una capa que la mayoría no toca: el proceso por el cual el directorio convierte información en compromiso de capital. Es la misma disciplina que sustenta nuestro Diagnóstico de Sesgos de Directorio, aplicada de forma continua.
Sostiene esta capa la evidencia sobre estrategia conductual: en un estudio de 1.048 decisiones estratégicas seguidas a cinco años, la calidad del proceso explicó 39% de la varianza del resultado y la calidad del análisis apenas 8%.
¿Le interesa medir primero cómo decide su mesa? Conozca el Diagnóstico de Sesgos de Directorio.
Modalidades
Acompañamiento
2 días al mes
Para empresas con el número ordenado que necesitan criterio senior en la mesa.
Dirección
4 días al mes
El punto de partida habitual para una empresa familiar en crecimiento.
Transformación
8 días al mes
Para procesos de cambio con plazo definido: reestructuración, expansión o sucesión.
El valor se define según alcance y tamaño de la empresa, después de la conversación inicial. Compromiso mínimo sugerido de seis meses: antes de ese plazo no alcanza a instalarse nada que sobreviva sin nosotros.
Cómo empieza
Treinta minutos para entender el tamaño, la etapa y qué decisión concreta tienen encima. Salimos de ahí diciendo si corresponde trabajar juntos, y con qué modalidad. Si no corresponde, lo decimos.
Levantamos caja real, márgenes por línea, estructura de costos y las decisiones de capital de los últimos veinticuatro meses. El entregable es un documento con los hallazgos y las prioridades ordenadas por impacto.
Se construye lo que faltaba: proyección de caja rodante, tablero, criterios de aprobación y bitácora de decisiones. No son plantillas genéricas; se arman sobre la información que la empresa ya produce.
Revisión mensual de resultados, presencia en comité o directorio y revisión trimestral del plan. Cada seis meses evaluamos si la modalidad sigue siendo la correcta, incluso si eso significa bajarla.
Antes de agendar
Preguntas frecuentes
No. El contador registra y cumple con la norma; la administración ejecuta. La gerencia financiera mira hacia adelante: proyecta, prioriza y decide dónde va el capital. Son capas distintas, y de hecho trabajamos apoyados en la información que ellos producen.
Híbrido. Las sesiones de comité y directorio y el trabajo con el equipo se hacen presencialmente en Santiago; el análisis y la preparación, en remoto. Para empresas en regiones definimos una cadencia presencial mensual.
Sugerimos seis meses. En menos tiempo se alcanza a entregar un diagnóstico y algunas herramientas, pero no a instalar una forma de trabajo que sobreviva sin nosotros, que es el objetivo.
Ese es el buen final. Ayudamos a definir el perfil, participamos en la selección y hacemos el traspaso. Un servicio fraccional que se vuelve permanente cuando ya no hace falta dejó de ser útil hace rato.
Con acuerdo de confidencialidad firmado antes de acceder a cualquier información, y con la declaración explícita de que no trabajamos simultáneamente con competidores directos en el mismo mercado.
Una consultora entrega un informe y se retira. Aquí la persona se sienta en su comité, firma lo que propone y responde por el resultado el trimestre siguiente. Es un rol ejecutivo, no un encargo de estudio.
Siguiente paso
Si la respuesta es una estimación y no un número, ahí está el punto de partida. Elija un día y una hora para conversar treinta minutos sobre el tamaño, la etapa y la decisión que tiene encima.
Sin costo y sin presentación institucional. Llegamos con preguntas sobre su empresa, no con láminas sobre la nuestra.
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